«На новую систему потратили не более 1 млн рублей»: баттл предпринимателей о том, какая модель управления бизнесом лучше

Привет! На связи Михаил Воронин, основатель бизнес-клуба «Атланты». Это сообщество предпринимателей, в котором обсуждаются личные и бизнес-проблемы. Недавно в нашем чате с резидентами разгорелась дискуссия о том, какая система управления эффективнее. Мнения сильно разделились — и за этим было интересно наблюдать.
Мы в клубе решили исследовать эту тему и поговорили с тремя предпринимателями, которые попали в яму организационного хаоса и смогли выплыть.

Разочаровался в бирюзовой организации и внедрил иерархическую структуру

Владелец компании «Перилаглавснаб» и резидент «Атлантов» Сергей Янкович производит перила и лестничные ограждения. Первые восемь лет прибыль компании каждый год удваивалась, а потом произошла стагнация. Штат резко увеличился и несколько руководителей захлёбывались, пытаясь управлять коллективом более 120 человек.
В компании была иерархия, но инициативы не хватало. Топ-менеджеры не брали на себя ответственность, и приходилось их менять.

Когда ушёл один из руководителей, Сергею было некем его заменить, и он пошёл по пути холакратии: раздробил функцию руководителя на 20 более мелких и поручил их вести 10 сотрудникам. Они так хорошо справились с задачами, что Сергей решил вообще не нанимать руководителя.
Около двух лет в компании разрушали вертикаль: перестраивали систему управления, снимали текучку с руководителей и учили сотрудников самостоятельно принимать решения.
За то время, пока Сергей вводил ежедневный отчёт о сделанной работе и планах, из компании ушла почти половина команды — 40%. Оказалось, что 30% сотрудников не приносили пользы компании. А ещё 10% очень хороших специалистов были не готовы подводить итоги дня и выступать на стендапах.
Сергей съездил в США и посмотрел, как принципы холакратии реализуются в местных компаниях. Он выяснил, что в чистом виде эту модель никто не использует, менеджерская вертикаль всё равно присутствует.
Этот вывод стал одной из причин, по которым компания пришла к оргсхеме Высоцкого. Но внедрила не все инструменты: оставила принцип кросс-функциональных команд внутри подразделений. Схема Высоцкого дала чёткий набор функций, который не был на первом месте у руководителей.
После трёхлетнего кризиса и стагнации компания стала расти на 35% в прибыли год к году. А после тотального внедрения культуры — на 47% при росте расходов на 25%.
Сергей поделился основными инструментами и механиками, которые помогли компании выплыть.

Полный текст статьи на VC.RU